Logistik-Lösungen

Tim Germann, Projektmanager, Dr. Thorsten Klaas-Wissing, VizeDirektor, Universität St. Gallen, Lehrstuhl Für Logistikmanagement

Logistik ist eine leistungskritische Schnittstellenaufgabe zwischen einzelnen Akteuren und ihren Standorten in der Supply Chain. An die hierbei zu erbringenden Transport-, Umschlags- und Lagerungsleistungen werden hohe Effizienzanforderungen gestellt. Einerseits Anforderungen zur betrieblichen Effizienz, wie zum Beispiel kurze Durchlaufzeiten oder flexibel verfügbare Transport- und Flächenkapazitäten, andererseits Anforderungen zur Kosteneffizienz. Ob die Logistik diesen Anforderungen gerecht werden kann, hängt massgeblich von der technischen Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit der eingesetzten Anlagen und Geräte ab. Für Lastwagen- und Gabelstaplerflotten wie für automatische Regallager- und Kommissionieranlagen gilt gleichermassen, dass sie zentral für die Qualität und die Zuverlässigkeit der logistischen Leistungserstellung sind.

Interessenkonflikte beim After-Sales-Service
Bei der Beschaffung dieser Investitionsgüter stehen Unternehmen grundsätzlich vor der Herausforderung, neben den initialen Anschaffungskosten auch die Folgekosten des Betriebs über die gesamte Nutzungsdauer berücksichtigen zu müssen [1]. Dazu gehören unter anderem Ersatzteilkosten, Kosten für Instandhaltungsmassnahmen, aber auch Kosten für das Vorhalten von Reservekapazitäten, um auf ungeplante Ausfälle reagieren zu können.
Da diese Kosten zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses vom Käufer nicht mit Sicherheit bestimmt, sondern nur geschätzt werden können, erfolgt die Investitionsgüterbeschaffung klassischerweise mit zwei separaten Verträgen: erstens mit einem Kaufvertrag, durch den der Käufer das Eigentum an der Anlage erwirbt, und zweitens mit einem Dienstleistungsvertrag, durch den der Käufer die Versorgung mit Ersatzteilen absichert und bei Bedarf auf Servicetechniker des Herstellers zurückgreifen kann.
In Geschäftsbeziehungen, die durch Kaufverträge und ergänzende Dienstleistungsverträge gestaltet sind, besteht jedoch ein grundsätzlicher Interessenkonflikt. In diesem Vertrags-Setting trägt der Käufer das Ausfallrisiko des Investitionsgutes, da ihn allfällige Stillstandkosten treffen und er zudem für die Reparaturkosten aufkommen muss. Daher muss der Kunde grundsätzlich auf eine hohe Zuverlässigkeit des Investitionsgutes hoffen. Der Hersteller hat dagegen bei Ausfällen die Chance, einträgliche Ersatzteil- und Servicegeschäfte zu generieren, insbesondere da er das grösste Fachwissen über die von ihm gebaute Anlage hat. Dazu kommt, dass es angesichts steigender Komplexität und technischem Fortschritt für den Käufer immer schwieriger wird, das für die Instandhaltung nötige Know-how während der Nutzungsdauer selbst vorzuhalten.
Anlagenhersteller antizipieren diese Entwicklung, indem Sie umfassende After-Sales-Service-Portfolios anbieten und ihre Kapazitäten in diesem Bereich ausbauen: von Ersatzteilgarantien bis hin zu Full-Service-Paketen, in denen der Hersteller die gesamte Instandhaltung eines Investitionsgutes verantwortet. Dennoch, unabhängig vom Verantwortungsbereich des Herstellers, bleibt der grundsätzliche Interessenkonflikt der Investitionsgüterbeschaffung bestehen: Der Kunde trägt das wirtschaftliche Ausfallrisiko, an dem letztlich der Anbieter verdient.

PBC synchronisiert Ziele
Mit «Performance-Based Contracting (PBC)» – auf deutsch etwa: «Leistungsergebnis-basierte Vertragsgestaltung» – steht ein innovatives Konzept der Investitionsgüterbeschaffung in den Startlöchern, das den skizzierten Interessenkonflikt überwinden kann. Kern von PBC ist eine strikte Ausrichtung der Vertragsbeziehung am effektiv erbrachten Leistungsergebnis eines Investitionsgutes. Also tritt nicht mehr der Kauf eines Investitionsgutes an sich, sondern der Kauf des erbrachten Leistungsergebnisses als zentrales Element dieser vertraglichen Arrangements hervor. Das bekannteste Beispiel für PBC liefert der Triebwerkshersteller Rolls-Royce unter der Marke «power by the hour®»[2]. Traditionell gingen die Triebwerke von Rolls-Royce mittels Kaufvertrag und einer Aufschlagskalkulation («cost-plus») ins Eigentum der Fluggesellschaften über und Rolls-Royce bot auf Abruf Ersatzteile zu Listenpreisen und Servicekompetenz auf Stundenbasis an. Vergütungsrelevant waren somit die Input-Leistungen, die Rolls-Royce in der Geschäftsbeziehung aufgewendet hat. Neu wird die Triebwerksleistung Performance-basiert angeboten und Rolls-Royce wird von den Fluggesellschaften pro effektiv absolvierter Flugstunde (= Leistungsergebnis) vergütet, unabhängig davon, welchen Material- und Dienstleistungseinsatz Rolls-Royce tatsächlich aufwendet, um die Triebwerke einsatzbereit zu halten. Dieser Fokus auf das Leistungsergebnis des Investitionsgutes «Triebwerk» stellt eine fundamentale Veränderung der Geschäftsbeziehungen zwischen Rolls-Royce und den Fluggesellschaften dar, denn das Eigentum der Triebwerke verbleibt bei Rolls-Royce.
Ebenfalls verantwortet Rolls-Royce (mit Rücksicht auf den Flugplan) die komplette Planung und Durchführung der Triebwerksinstandhaltung, d. h. z. B. den Entscheid, wann welches Triebwerk ausgebaut, gewartet oder revidiert wird. In der PBC-Lösung werden die Ziele des Triebwerksherstellers und der Airline mithilfe der gemeinsamen Zielgrösse «Anzahl effektive Flugstunden» synchronisiert, denn beide Geschäftspartner maximieren ihren individuellen Nutzen, wenn die Flugzeuge möglichst lange in der Luft sind und nicht instandhaltungsbedingt still stehen.

Drei Kernelemente definieren PBC
1. Ergebnisorientierte Performance-Definition: Einer PBC-Lösung liegt eine gemeinsame Zielgrösse zugrunde, die das für den Käufer relevante Leistungsergebnis bemisst, z. B. wie viele Stunden ist ein Gabelstapler pro Monat wirklich im Einsatz?
2. Performance-abhängige variable Vergütung: Die Vergütung des Herstellers in einer PBC-Lösung ist variabel und direkt an das tatsächlich erbrachte Leistungsergebnis gekoppelt, z. B. erhält ein Gabelstaplerhersteller einen Betrag X pro effektiv geleisteter Einsatzstunde.
3. Verantwortungsgerechte Zuordnung von Risiken: In einer PBC-Lösung werden die Verantwortlichkeiten für einzelne Tätigkeiten dem Akteur zugeordnet, der die damit verbundenen Risiken wirtschaftlich am effizientesten bewältigen kann. Zum Beispiel trägt ein Gabelstaplerhersteller, der in einer PBC-Lösung für die komplette Instandhaltung der Stapler in seinem Eigentum zuständig ist, das Ausfallrisiko, da er bei ungeplanten Stillstandszeiten nicht bezahlt wird. Diese Risiken sind natürlich im PBC-Preis pro Leistungseinheit einkalkuliert. Eine PBC-Lösung setzt dem Hersteller bewusst Anreize zur Innovation und zur kontinuierlichen Verbesserung der Zuverlässigkeit seiner Geräte. Durch den garantierten Preis pro Leistungseinheit steigert der Hersteller seinen Erlös, wenn er die Instandhaltung über Bündelungspotenziale oder verbesserte Ersatzteile effizienter gestalten kann. Der Käufer honoriert dies mit einer höheren Zahlungsbereitschaft, da er seine eigenen Prozesse verschlanken kann und direkt von der höheren Zuverlässigkeit der Geräte profitiert [3].

Transfer auf das eigene Geschäft
Das Kompetenzzentrum «Performance-Based Contracting» der Universität St.Gallen ist in der Schweiz führend bei der Bearbeitung des PBC-Themas. In diversen Projekten mit Praxispartnern werden innovative Performance-basierte Geschäftsmodelle entwickelt. Die Verbreitung von PBC im Investitionsgüterbereich konnte in den letzten Jahren weltweit und in mehreren Branchen beobachtet werden. Erste Pilotprojekte bestätigen, dass PBC auch Potenzial für eine Anwendung im Logistiksektor haben kann, sei es beim Einkauf von Fahrzeugen, Gabelstaplern, automatischen Regalanlagen usw.
Die Prüfung, ob PBC für den praktischen Einsatz in Frage kommt, sollte aufgrund des hohen Innovationsgehaltes und der grossen Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle der beteiligten Akteure schrittweise in vier Phasen erfolgen, das im Rahmen von verschiedenen Praxisprojekten bereits mehrfach erfolgreich getestet wurde (siehe Abbildung 2).
Mit diesem Vorgehen ist eine umfassende Prüfung sichergestellt, ob PBC eine sinnvolle Option für einen spezifischen Anwendungskontext darstellt und wie das Potenzial von PBC in der Praxis voll ausgeschöpft werden kann.

Literatur
[1] Hofmann/Maucher/Hornstein/den Ouden: Investitionsgütereinkauf –
Erfolgreiches Beschaffungsmanagement komplexer Leistungen,
Berlin: Springer, 2012.
[2] www.rolls-royce.com/civil/services
[3] Essig/Glas (Hrsg.): Performance Based Logistics, Wiesbaden:
Springer Gabler, 2014.
PBC-Implementierung in vier Phasen.
Tim Germann, Projektmanager.
Die drei Kernelemente, die eine PBC-Lösung charakterisieren. «In Geschäftsbeziehungen, die durch Kaufverträge und ergänzende Dienstleistungsverträge gestaltet sind,
besteht ein grundsätzlicher Interessenkonflikt»